张瑞敏的经典名言语录
张瑞敏语录：“出交通事故的不一定就是快车”
张瑞敏语录：“出交通事故的不一定就是快车”
《中国企业家》：海尔的成功和快速发展令人惊叹，也有人担心海尔发展速度太快了，会有一天“倒不过脚来”。尤其是在管理的刚性和人才的培养上，能否一直适应海尔的这种快速扩张？
张瑞敏：打个比方，在公路上出交通事故的车并不一定就是快车，慢车也不一定就安全。有经验的车在路上可能跑得很快，但是到了十字路口，他可能会减速、停车。企业的发展也是这样，最关键的是你要高速增长，这过程中你对外部的环境是不是非常清楚，对你自身的能力是不是非常清楚，如果不清楚的话，那么不管快慢，都会影响发展，关键是怎么规避风险。
而且我认为，对企业来讲，第一位是现金流量，而不是资产负债率，也可以说不是利润，因为现金流速快了，合理了，做得正常了，利润应该是在其中了，最关键的是把财务质量搞好。
张瑞敏语录：“海尔是居危思进”
《中国企业家》：海尔已经做得这么好，但是海尔依旧声称在挑战满足感，你这种危机感从何而来？
张瑞敏：北京一位领导语重心长地对我说，你们现在很不错了，要居安思危呀！我说不是居安思危，我们是“居危思进”，本身不存在“安”这个概念，什么叫“安”？任何一个企业，可以说没有哪一天得到安宁，所以我更欣赏比尔·盖茨的那句话，“微软离破产永远只有18个月”，从这个角度来讲，每天你都充满了自我挑战。有人说新经济使我们和外国企业在同一起跑线上，其实完全是两个档，即使电子技术差不多的话，但在商业领域，你完全比人家短一截儿。比方电子商务，单是一个企业能不能做好电子商务，我看不行。从整个大环境上看，中国与美国和日本比还有很大距离。
张瑞敏语录：“对管理者来说，没有比御驾亲征更有效”
《中国企业家》：现在你不再做总裁转做首席执行官，对这个角色的调整，你出于怎样一种考虑？
张瑞敏：我研究美国公司的结构，感到它比较有道理，董事长主持董事会，但日常事务由总裁来处理，CEO介于总裁与董事长之间，把整个大的决议变成一个指导性的建议。我认为，在现代企业中，一个人叫董事长也好，叫什么也好，游离出来之后，每天只考虑一些大的决策，至少到目前还不太现实。为什么呢？你不到第一线去，你不到市场上去，人们都看不到你，你坐在那儿冥思苦想的事情只能是远离市场的，作出的决策怎么会正确？
不管发展到什么程度，对管理者来讲，没有比御驾亲征更有效。我们小企业往往得大企业病，规模没多大头儿就早早脱离一线了。我到美国去，一个中国人在那儿当一家公司的副总裁，他说“我在这里就像一条狗一样，每天要工作16小时，玩命地干。”
当然很多具体的东西，我不一定过问得非常细。但是中国和国外的一些企业还不同，决策之后，他下面的人会执行得很到位，但中国呢，底下的人不知道应该怎么执行，你还要想办法把他变成会执行。
张瑞敏语录：“不是变成市场机制，企业就能搞好”
《中国企业家》：不同的企业，它出生的时候，那个蛋可能就是不一样的，也许大小差不多，但有的是鸵鸟蛋，有的是恐龙蛋。海尔为什么发展这么快，这么大？就是那个蛋里的核心比如企业文化是不一样的。
张瑞敏：企业发展中，最重要的是企业文化。企业文化不管提出的怎么正确，如果不被员工认同，等于是一点用途也没有，一定要让他去参与，这个参与就是他自身价值的体现，如果他的自身价值体现出来了，他就愿意参与了。比方在海尔，包括普通员工，只要你有发明创造，能提高生产率，我们就以你的名字命名，这就是我们文化中的创业心理。
《中国企业家》：文化相当重要，但是这几年，人们更多关注的是一些著名企业在产权改革、制度安排上的一些动作，海尔在这方面有什么考虑？
张瑞敏：机制的改变非常重要，但只是企业竞争的一个必要条件，绝不是充分条件，如果是充分条件的话，美国的企业哪一个都会成功，实际上它们国家的企业破产率、倒闭率很高。我不是说不应该搞机制改革，机制改革企业应该搞。但哪一个企业能认为，我现在机制搞好了，明天就一定会成功？
举个例子说，现在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是真的到了春天，那时大家都把外衣脱掉了，漂亮的未必就是你。现在是冬天，我能在冬天严酷的环境中生存下来，可能我会在春天最漂亮。至少我现在认为，机制上的问题，我不会去喊，我不会把精力都放在这儿，我现在要抓紧时间，真正把企业竞争力搞上去，这才是最关键的。如果现在外部环境不太好，你抓住机会，可能你会有更多的胜机，如果外部环境非常好，大家都能大干一场，对于你来讲，机会反而会非常少，这就是辩证地看问题。
张瑞敏语录：“我喜欢一个歌名：只要你过得比我好”
《中国企业家》：我们的一个核心理念就是：国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家；只有造就强大的企业，才能造就强大的中国。实际上怎样让像海尔这样先进的企业文化变成我们这个社会的主流文化，应该是我们的使命之一。当前怎么能够让我们的高层决策者真正认识企业家的价值，企业家的动力解决了，他会很好地解决企业的动力、职工的动力问题；企业真正有了动力和活力，这个社会的财富之门才会被真正地打开。
张瑞敏：我希望中国企业都非常好，我这个人不会唱歌，但是有一个歌名我非常喜欢，“只要你过得比我好”。我非常欣赏美国人对企业的看法，就是说美国的企业就是美国的事业，美国的事业就是美国的企业。但是在中国，对这个问题的认识还有很大差异。
《中国企业家》杂志很受企业家欢迎，我希望企业和企业家能从《中国企业家》杂志这里得到越来越多的东西，把企业办好。
张瑞敏的管理艺术
过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大。进入门槛越高，就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台。企业可以放大。
张瑞敏的管理艺术
过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大。进入门槛越高，就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台。企业可以放大。
可持续发展对企业来讲是一个永恒的主题，但它又是一个悖论。也就是说，每个企业都想可持续发展，采取了很多措施，却往往适得其反，不但没有可持续发展，而且可能使企业衰败。我认为，可持续发展必须要有“三个创新”，第一是创新观念，第二是创新业态，第三是创新模式。
创新观念：从“成功的观念”到“时代的观念”
创新观念意味着应该树立一个能够保证企业可持续发展的重要观念，从过去所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是说企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验做决策。但时代变了、环境变了，决策很可能不符合现在时代的要求，本质就是：到底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为，企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。用户要什么我就做什么，时代要求改变什么我就改变什么。
管理大师彼得·德鲁克曾说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了，只不过是自鉴的影像，就像照镜子一样，自我检查一下自己的能力而已。这个能力就是适应用户需求的能力，适应时代发展的能力。我认为，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，就像海尔的成功，只不过是因为改革开放的机遇，换句话说没有改革开放就没有海尔。时代造就了你，你踏上时代的节拍，就可能有成功的希望。
但我们是人而不是神，不可能永远踏上时代的节拍，总会有踏空的时候。一旦踏空，不能说万劫不复，但肯定就是失败了。比如说手机，原来全球的霸主是摩托罗拉，后来变成诺基亚，现在变成了苹果。之所以能够不断地被取代，主要是时代的不同。摩托罗拉是模拟时代的霸主，他可以把模拟技术发挥到极致；后来数字技术发展起来，就是诺基亚的霸主；到了互联网时代就是苹果的霸主。这有点像奥地利经济学家熊彼特所说的“破坏性创新”，如果我在这个技术上领先了，能不能有一个新的、对我自己产生颠覆性的新技术呢？可能这个企业很难去颠覆自己，如果不能颠覆自己就会被别人颠覆，被别人取代。所以今天手机的老大就是苹果。
美国畅销书《体验经济》把苹果称为体验经济的先驱。所谓体验经济就是互联网经济。现在的企业是不是应该抓住体验经济这个契机？
创新业态：从“规模型企业”到“平台型企业”
如果是“时代的企业”，那么在互联网时代我们究竟应该怎么做？第一点是创新观念，第二点就是创新业态，企业应该是一个新的业态。
刚才提到的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大，进入门槛越高，就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。有人说平台型企业会取代大型企业，我觉得这个趋势的可能性很大。
平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。
研发应该是一个开放的平台。过去企业往往把研发作为一个很保密的部门，但如果把研发变成一个开放的平台，就会起到放大效应。前段时间宝洁的前首席运营官到海尔来，我们一同探讨这个问题：宝洁为什么产品种类非常多，非常符合用户的需求？很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发人员，这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万研发人员，研发人员从数量上放大了200倍，这是非常关键的一个因素。
美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。
营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛，但现在上升最快的不是沃尔玛，而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长，销售的商品种类是100万种，沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因，在一本《湿经济》的书中有提到，这本书是《体验经济》的姊妹书。《湿经济》说，现在时代进入到一个虚拟状态，原来卖的是实物，现在卖的是非实物；原来的实物叫做原子，现在的非实物叫做比特。意思就是说，沃尔玛需要货架放书放商品，但亚马逊没有货架，因为他卖的不是书，卖的是信息，电子书、歌曲下载就可以。这就是“长尾理论”所说的，没有成本，完全不需要那么大的环境，那么大的地方，也没有什么仓储，这完全是利用互联网开放平台实现的放大效应。
里夫金写的《第三次工业革命》里说，第三次工业革命的特点就是分散型加合作型。现在一个普通人也可以创业开个网店，这在过去是不可思议的，因为哪怕开一个小店也要资金、店面。现在开个网店就在家里，不要任何东西，因为是分散的，但又可以通过合作实现——付款可以通过银行，物流可以通过快递，仓储也有仓库，都可以不用自己去做。所以我觉得对企业来讲，应该是创新这种业态，把企业从过去追求做大做强，变成追求利用互联网的机遇成为一个平台型的企业。
创新模式：从“传统的经济管理模式”到“互联网时代的管理模式”
成为“时代的企业”、平台型企业很重要，但能不能真正实现可持续发展，重要的就是创新模式。美国诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯是—个“制度决定论”的学者，他有一个很重要的观点：所有的经济增长都依赖于制度创新。所以对企业来讲，所有的经济增长则都依赖于模式创新。
怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式？传统的经济管理模式有很多，但指导思想就是一个——分工理论。200年前亚当·斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论，也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理，每一个动作分解用多少时间，时间、动作研究已经做到了极致。
组织也是根据分工理论形成的，始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克思·韦伯，他提出了科层理论，也叫做官僚制，现在所有的企业包括政府部门都是这样，像金字塔一样，最基层员工在下面，最高领导在上面。
现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式，进行满足用户需求的个性化生产的革命，从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户抛弃，因此管理模式必须变。
海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员工，所谓“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“合一”就是把员工和用户结合在一起，所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身的价值。同时，我们改变了组织结构，第一步，从原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”。这样员工在最上面，各级领导在下面，从原来员工听领导的，变成员工听用户的，领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步，从“倒三角”组织结构变成了节点闭环的网状组织，不再有领导了，所有的管理人员都是支持用户创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网，我们的网状组织和用户个性化的网可以融合在一起。
这个改变现在正在推进，有两个难点：
第一个难点，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。
举个例子，我们有一个三门冰箱经营体，从三门的研发人员到销售人员组成了一个团队，满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别了，把原来的上下级关系变成契约关系，他们之间原来可能是你听我的，现在变成了大家都听用户的，但你要给我提供什么资源你必须提供，我给你提供什么资源也必须提供。
第二个难点，从原来的职务酬变成人单酬。政府部门分得非常清楚，哪个级拿多少钱，有多少待遇。大型企业也有很多级别，基本上是职务酬，虽然说有固定部分，浮动部分，但是差不多。现在我们把它打破了，所有人的工资都是从零开始，不管你原来什么级别，现在你就是网络上的一个节点，工资就是根据你为用户创造的价值来拿的。像管理大师德鲁克所说的，传统意义上的管理者是拥有下属的人，我的贡献就在于把他变成拥有成果的人，如果你不拥有成果，就不是一个管理者。所以现在每个人都和自己的成果联系在一起。
这样做的目的是使整个组织变成一个自组织，形成人单正向循环的自推动，由更好的人完成更高的单，由更高的单再招聘更好的人，这样就变成一个正反馈循环。
但现在遇到的最大问题就是来自原来的中高层，特别是中层管理者，他们接受起来比较困难。比如说市场销售，本来这个人原来管全国的，他下面就有管各个省的，再下面有管各个市的，就这么一级一级的下来。现在一下子都推倒了，市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队，他们有的时候不要这么多人，有的最多可以减少到4个人，因为过去是按照他的职务来拿薪，现在是按照他的成果来拿薪，人越少，获得成果越大，当然每个人分享得到的就越多。
现在国外一些商学院都非常关注海尔的创新，包括美国哈佛商学院、沃顿商学院等。沃顿商学院跟踪研究海尔差不多有十年，一个教授十年前听我讲了这个之后，他说张先生你如果能做到，海尔会成为全世界最好的企业之一，但我认为你做不到，因为这等于把整个企业给颠覆了，可能要发生很大的问题。但是今天，他感到我们一步步在靠近这个目标。还有很多的管理学者也很关注，我自己现在也在全力以赴。
我的出国访问经历了三个不同的阶段。上世纪80年代出国主要是买先进的设备原材料；到90年代以后就到国外去建立贸易公司工厂；到现在这个阶段，主要是到全世界各地拜访那些做得好的企业、商学院、管理学者，包括GE的韦尔奇，IBM的前总裁郭士纳，被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特等，他们基本对海尔非常认同。不是说我们做得多么好，而是肯定现在海尔的方向是符合互联网时代的要求。我们实践的“人单合一双赢模式”还没有把它完全做好，还在探索过程中，但我认为这个方向是对的。
海尔之所以在20多年时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探索，现在也取得一些初步的成果，从2007年到2011年这五年的时间，利润复合增长率是38%，国内行业平均是20%，差不多是行业的两倍，这说明海尔商业模式的推进具有一定的作用。同时，从今年上半年销售收入、利润等数据看，海尔的增速都比同行业增速高一倍。另外海尔还有很重要的两个指标非常好——应收账款和库存。我认为现金流比利润更重要，应收和库存是有没有现金流的重要标志。如果说利润像血液，现金流就像空气。海尔现在的资金周转天数是负10天，整个行业平均是32天，差了几倍。存货周转天数差得更多，海尔是5天，行业是64天。出现这种情况很重要的原因在于，很多企业卖不出产品，就把产品压给销售渠道，卖完再给销售商钱，卖不掉就降价。海尔一定是现款现货，一定是零库存零应收。
关于营运资金周转天数，我看到最好的指标是戴尔，最好的时候是负的37天，当然现在戴尔也做不到了。我们一天的营运资金大约是5亿元，负10天到iE30天差了40天，也就是相差200亿元，这是非常大的数字，对企业的经营也起到非常重要的作用。
张瑞敏：人不成熟的五个特征
人成熟与不成熟跟年龄没有关系。人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为，一点小事情就跟别人争来争去。
人不成熟的第一个特征：立即要回报。
他不懂得只有春天播种，秋天才会收获。很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。很多人做生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃，有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，有的人半年放弃，有的人一年放弃，我不明白人们为什么轻易放弃，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的！
在生活中你想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间，你想获得金钱，你就得先付出金钱。你想得到爱好，你就得先牺牲爱好。你想和家人有更多的时间在一起，你先得和家人少在一起。
但是，有一点是明确的，你在这个项目中的付出，将会得到加倍的回报。就像一粒种子，你把它种下去以后，浇水、施肥、锄草、杀虫，最后你收获的是不是几十倍、上百倍的回报？
在生活中，你一定要懂得付出，你不要那么急功近利，马上想得到回报。天下没有白吃的午餐，你轻轻松松是不可能成功的。一定要懂得先付出！
人不成熟的第二个特征：不自律。
不自律的主要表现在哪里呢？
一、不愿改变自己。你要改变自己的思考方式和行为模式，你要改变你的坏习惯。其实，人与人之间，能力是没有多大区别，区别在于思考方式的不同。一件事情的发生，你去问成功者和失败者，他们的回答是不一样的，甚至是相违背的。
二、愿意背后议论别人。如果在生活中，你喜欢议论别人的话，有一天一定会传回去，中国有一句古话，论人是非者，定是是非人。
三、消极、抱怨。你在生活中喜欢哪些人呢？是那些整天愁眉苦脸，整天抱怨这个抱怨那个的人，还是喜欢那些整天开开心心的人。如果你在生活中是那些抱怨的、消极的人，你一定要改变你性格中的缺陷。如果你不改变的话，你是很难适应这个社会的，你也是很难和别人合作的。生活当中，你怎样对待生活，生活也会怎样对待你；你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。所以你不要消极、抱怨，你要积极，永远地积极下去，就是那句话：成功者永不抱怨，抱怨者永不成功。
人不成熟的第三个特征：经常被情绪所左右。
现在，一个人要成功，20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要控制好你的情绪，情绪对人的影响是非常大的。人与人之间，不要为了一点点小事情，就暴跳如雷，这样是不好的。所以在生活中，你要养成“三不”、“三多”的心态：
“三不”——不批评、不抱怨、不指责。
“三多”——多鼓励、多表扬、多赞美。
你就会成为一个受社会大众欢迎的人。
如果你想让你的伙伴更加得优秀，很简单，永远地激励和赞美他们，即使他们的确有毛病。那应该怎么办呢？这时是不是应该给他们建议？在生活中，你会发现有这样一个现象，有人给别人建议的时候，别人能够接受，但是有的时候别人就会生气。其实建议的方式是最重要的，就是“三明治”：赞美、建议、再赞美！
人不成熟的第四个特征：不愿学习，自以为是，没有归零心态。
其实人和动物之间有很多的相似之处，动物的自我保护意识比人更强（婴儿与小猪），但是，人和动物最大的区别在于，人会学习，人会思考。人是要不断学习的，你千万不要把你的天赋潜能给埋没了。一定要学习，一定要有一个空杯的心态。我们向谁去学习呢？就是直接向成功人士学习！
人不成熟的第五个特征：做事情不靠信念，靠人言。
我们说，相信是起点，坚持是终点。很多人做事不靠信念，喜欢听别人怎么说，对自己所做的事业没有100%的信心。相信和信念是两个不同的概念，相信是看得见的，信念是看不见的。信念是人类的一种态度。但是很多的人做事不靠信念的，而是要听别人怎么说。你要登上山峰，要问那些爬到山顶的人，千万不能问没有爬过山的人。
这里不是说别人的建议不要去听，你可以去参考，但是你要记住，你来做这个生意是为了实现你的梦想，实现你自己的价值。其他的人是不会关心你的梦想的，只有你自己关心你自己的梦想，只有你自己关心你自己能否真正的成功。这才是最重要的！只要你的选择是正确的，永远不要在乎别人怎么说。
以上的人的不成熟的五个特征，你们自己去对照，哪一个特征是你有的，你一定要在最短的时间里改正。只要你相信自己能够战胜自己的不成熟，你就会逐渐的成长、成熟起来，你就会得到你想要的那种生活，你就会实现你时间自由、财务自由、精神自由的人生梦想！
张瑞敏砸冰箱的故事
上世纪80年代中期，“海尔”还只是青岛市第二轻工业局主管的一家小冰箱厂，因为多种因素，面临倒闭。张瑞敏临危受命，担任“海尔”冰箱厂厂长。
上任伊始，张瑞敏针对国内冰箱市场不景气的原因做了深入分析后，认为主要是质量问题，“海尔”如果能在同行中率先引进国外先进设备，改进技术，提高产品质量，很有可能冲出一条“血路”，从而摆脱经营困境。但由于厂内技术人员缺乏，第一批使用国外设备生产出来的冰箱产品，仍然有76台次品。
如何处理这76台次品冰箱，让张瑞敏思忖了许久。按照国家当时的规定，允许生产的产品里有等外品，也就是说给不好的产品也安排了出路。但张瑞敏认为，如果要把质量提高上去，就一定要把所谓的出路堵死，改变工人们的观念，不能再生产质量差的东西了。
主意一定，张瑞敏让工人把问题冰箱全摆在一起，将所有冰箱存在什么问题、是谁造成的问题都一一写出来贴在上面，然后让工人们先发言讨论怎么处理。工人们的意见是按老规矩：出口转内销，便宜点卖掉。最后张瑞敏发言，只怒气冲冲地说了两个字：‘砸掉！”工人们都想不通，纷纷劝他改变主意。张瑞敏语重心长地向工人们解释：“今天，我们能够给76台次品出路，明天，也许就会生产出来760台次品。”
张瑞敏的一番话，让全厂工人深受震撼，最终大家一致同意砸冰箱，而且是谁生产出来的次品随谁来砸，张瑞敏也狠狠地砸了起来。这一砸，砸出了“海尔”的质量路，也砸出了“海尔”全球白色家电第一品牌的辉煌。